真実のM&A戦略

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M&Aが成功する確率は10~30%ときわめて低く、その大半が失敗している。なぜだろう。多くの場合、適切とはいえない買収先を選択しているばかりか、過剰な買収価格を支払っている。買収後の組織統合がまずいケースも少なくない。そして筆者らの主張によれば、被買収企業の経営資源を手に入れるためにM&Aに踏み切る──彼らはこれを「レバレッジ・マイ・ビジネスモデル」(自社のビジネスモデルのテコ入れ)型と呼ぶ──ことこそ、そもそもの間違いであるという。そうではなく、「リインベント・マイ・ビジネスモデル」型、すなわち自社のビジネスモデルを刷新するために、あるいはコモディティ化から逃れるために、他社の「破壊的ビジネスモデル」を買収すべきであるという。アップル、シスコシステムズ、EMCなど有名なケースを遡りながら、これまでの常識とは異なるM&A戦略を解説する。*『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2011年11月号)』に掲載された論文を電子書籍化したものです。

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M&Aが成功する確率は10~30%ときわめて低く、その大半が失敗している。なぜだろう。多くの場合、適切とはいえない買収先を選択しているばかりか、過剰な買収価格を支払っている。買収後の組織統合がまずいケースも少なくない。そして筆者らの主張によれば、被買収企業の経営資源を手に入れるためにM&Aに踏み切る──彼らはこれを「レバレッジ・マイ・ビジネスモデル」(自社のビジネスモデルのテコ入れ)型と呼ぶ──ことこそ、そもそもの間違いであるという。そうではなく、「リインベント・マイ・ビジネスモデル」型、すなわち自社のビジネスモデルを刷新するために、あるいはコモディティ化から逃れるために、他社の「破壊的ビジネスモデル」を買収すべきであるという。アップル、シスコシステムズ、EMCなど有名なケースを遡りながら、これまでの常識とは異なるM&A戦略を解説する。*『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2011年11月号)』に掲載された論文を電子書籍化したものです。

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